Rozmowy na 25-lecie Fundacji: z prof. Tadeuszem Uhlem, mechanikiem, mechatronikiem i wibroakustykiem oraz przedsiębiorcą, rozmawia Anna Mateja

Dodano: :: Kategorie: Aktualności, 25 lat FNP
-A A+

25 rozmów na 25-lecie Fundacji. Fundacja na rzecz Nauki Polskiej obchodzi w tym roku 25-lecie swojej działalności. Z tej okazji zaprosiliśmy 25 laureatów naszych programów do rozmowy o tym, jak się „robi” naukę. Co ich fascynuje?  Co jest tak ciekawe i ważne w tym, czym się zajmują, że zdecydowali się poświęcić temu większą część życia? Jak osiąga się sukces?

Bohaterki i bohaterowie wywiadów to badacze, którzy reprezentują wiele odległych od siebie dziedzin, są na różnych etapach kariery naukowej i mają różnorodne doświadczenia. Łączy ich jedno – uprawiają naukę na światowym poziomie, mają na koncie imponujące osiągnięcia, a w swoim bogatym CV – różnego typu wsparcie od FNP. Kolejne wywiady będą ukazywać się cyklicznie na stronie FNP.

Zapraszamy do lektury!

Myśl rządzi rynkiem

Z prof. Tadeuszem Uhlem, mechanikiem, mechatronikiem i wibroakustykiem oraz przedsiębiorcą, rozmawia Anna Mateja

ANNA MATEJA: Kiedy przepływał Pan Morze Darwina?

TADEUSZ UHL: Około 2006 r. moja firma inżynierska istniała już od ośmiu lat, ale wciąż ograniczała się do realizacji zleceń na usługi badawcze, wykonywane głównie dla dużych koncernów. Było to funkcjonowanie z dnia na dzień, pozbawione działań planowych czy myślenia o innowacjach, a ludzi angażowałem tylko wówczas, gdy miałem projekty do wykonania. Wreszcie zacząłem inwestować zarobione pieniądze w rozwój produktów z własnym brandem. I wtedy znalazłem się w Morzu Darwina, gdzie małe ryby są zjadane przez większe. Jeśli miałem przetrwać, musiałem zmienić myślenie o firmie, punkt ciężkości przesuwając z rozwoju na sprzedaż. Nie planowałam więc kolejnego produktu czy technologii, ale opracowywałem model biznesowy, który miał mi pozyskać kolejnych klientów dla tego, co już wytwarzam. I to było trudne: zaniechanie myślenia o dalszym rozwoju na rzecz podwyższenia sprzedaży. Nie tylko dlatego, że musiałem szukać kapitału. To był bardziej problem psychologiczny, niż biznesowy: dla twórcy czy właściciela firmy technologicznej rozwój zawsze będzie ważniejszy od rynku.

A dla przedsiębiorcy, który jest naukowcem?

To było szczególnie trudne. W naturalny sposób byłem bardziej zainteresowany badaniami i rozwojem, niż rozwiązywaniem problemów sprzedaży i serwisu. Zmieniłem myślenie, bo bardzo chciałem, żeby firma przetrwała, i czułem się odpowiedzialny za prawie sześćdziesiąt osób, które już wówczas zatrudniałem.

Firmę traktowałem jak moje dziecko. W 1998 r., kiedy przyszło na świat, byłem profesorem z AGH (tytuł uzyskałem rok wcześniej), którego przedsiębiorstwo mieściło się w jednej teczce.

Kapitał początkowy?

To, co posiadałem, miałem w głowie. Stałem się przecież przedsiębiorcą, bo się zdenerwowałem, a nie dlatego, że chciałem się dorobić. (Nawiasem mówiąc: w pierwszych latach istnienia firmy mocno oszczędzałem, nie zaciągałem pożyczek i inwestowałem jedynie własne fundusze). Początki były takie, że w kwesturze mojej uczelni, którą poprosiłem o wystawienie faktury za pracę wykonaną na rzecz Zakładów Azotowych w Kędzierzynie-Koźlu, dowiedziałem się, że to jest właściwie niemożliwe. Chyba, że napiszę harmonogram, otworzę zlecenie, doliczę 300 procent narzutów (taką wartość miały koszty ogólne). Nie mogłem zrozumieć, dlaczego mają być tak wysokie, skoro pracę wykonałem sam? Poza tym zleceniodawca nie chciał tak dużej sumy zapłacić. Właśnie wtedy puściły mi nerwy i poszedłem do Urzędu Skarbowego, by zarejestrować działalność gospodarczą.

To było dla mnie coś nowego, bo praca, za którą dwa tygodnie później wystawiłem odręczną fakturę, nie była naukowo odkrywcza. Robiłem to wcześniej wielokrotnie, tyle że tym razem dla konkretnego zastosowania. Opracowałem system monitorowania sprężarek turbinowych po tym, gdy w trakcie awarii w zakładach w Kędzierzynie-Koźlu oderwał się kawałek turbiny, przebił dach hali i wzbił się ponad budynek, przelatując kilkaset metrów. Nikt nie zginął, ale zakłady musiały się zaopatrzyć w system monitorowania drgań, który by zabezpieczał turbinę przed tego typu wypadkami.

I znaleźli Pana wibroakustyka, czyli naukowca od drgań i wszelkich procesów akustycznych, które zachodzą w przyrodzie, urządzeniach, środkach transportu. Nie pomyślał Pan, wypełniając druki w Urzędzie Skarbowym, że nie potrafi prowadzić przedsiębiorstwa? W tym samym czasie, po sześcioletnim pobycie w zagranicznych ośrodkach badawczo-rozwojowych, napisał Pan kilka wniosków o granty i usłyszał, że co prawda są świetne, bo otwierają nowe pola badawcze, ale ogólna ocena nie może być wysoka, bo, jak to ujął recenzent, Pan się na tym nie zna.

I grantów nie dostałem. Może powinienem czuć lęk, ale chęć praktycznego sprawdzenia posiadanej wiedzy w działaniu była silniejsza. Byłem już wówczas autorem kilkunastu książek, dużo publikowałem (choć cytowalność, jak to z czasopismami technicznymi, nie była imponująca). Może właśnie dlatego chciałem sprawdzić, czy ta wiedza jest w ogóle coś warta?… Potem dochodziłem do wszystkiego krok po kroku, ucząc się na własnych błędach. Przechodziłem „Dolinę Śmierci”, kiedy musiałem przekuć idee w innowacje i znaleźć pierwszych kontrahentów. I pokonywałem „Morze Darwina”. Kolejne potrzeby wymuszały na mnie systematyczne studia, np. nad komercjalizacją badań czy zarządzaniem.

Punktem krytycznym był dla mnie wzrost zatrudnienia do ponad stu osób. Wcześniej mniej więcej wiedziałem, co robi każdy z moich pracowników i mogłem samodzielnie nimi zarządzać. Potem to już było niemożliwe. Musiałem ludziom zaufać, mimo nie zawsze dobrych doświadczeń. Bo im firma była większa, tym częściej na mojej drodze stawały osoby, które usiłowały mnie oszukać. Przetrwałem te trudne chwile, a nawet zachowałem wiarę w ludzi, ale jestem bardzo ostrożny.

Teraz Pana firmę tworzy siedem spółek, w których pracuje sześciuset inżynierów. Zajmują się m.in. usługami związanymi z projektowaniem środków transportu, czy instalacji dla przemysłu chemicznego i energetyki. To znaczy, że interesuje was zarówno zaprojektowanie pociągu, jak usprawnienie naczepy do ciężarówki. I wynalazki też. Macie w dorobku zaprojektowanie pierwszego w Polsce bezzałogowego helikoptera do wykonywania pomiarów i monitorowania, mikrorobota do badań komórek, urządzenie do wykrywania mikrouszkodzeń w konstrukcjach budowlanych i samolotowych.

Ale najpierw pracowałem sam. Kolejni pracownicy – a wraz z nimi rozbudowa firmy – pojawiali się wraz z pozyskiwaniem kolejnych klientów i ich zleceń. Zazwyczaj wyglądało to tak, że wiedziałem, jakie problemy mieli moi potencjalni klienci i przychodziłem do nich z rozwiązaniem. Jako naukowiec i jako przedsiębiorca.

Rozpoczynałem od prac konsultingowych, a jedna z pierwszych założonych przeze mnie spółek zajmowała się budową laboratoriów badawczych i sprowadzaniem do Polski nowych technologii. Po sześciu latach spędzonych w zagranicznych instytucjach naukowych, m.in. w USA, we Francji, Belgii i Holandii, wiedziałem, jak laboratoria mają wyglądać. I zachowałem kontakty z producentami aparatury. Pierwszy duży projekt (tramwaju, jeździ w Gdańsku) wykonałem dla firmy Alstom Power, międzynarodowego koncernu, który zajmuje się produkcją środków transportu. Autobus szynowy zaprojektowany dla Poznańskich Zakładów Naprawczych Taboru Kolejowego był pierwszym wykonanym dla polskiej firmy, nad którym pracowałem z zespołem. Został wdrożony do produkcji, jeździ do dzisiaj.

Budowałem firmę krok po kroku, przekonany, że taka metoda czyni ją bardziej trwałą, odporną na zawirowania koniunktury. Choć można to zrobić na odwrót: w momencie pojawienia się idei, zaciągnąć kredyt, zatrudnić ludzi i szukać odbiorców produktu czy technologii. Dzisiaj mogę już sobie pozwolić na działania wyprzedzające w stosunku do rynku. Pracuję nad pomysłami, na które zapotrzebowanie dopiero się pojawi.

A skąd Pan wie, że tak się stanie? Podczas wykładów, kiedy Pan opowiada o drodze, jaką nauka i biznes muszą pokonać, by się spotkać, często Pan podkreśla, że w Polsce nie ma systemu, który by zmuszał przemysł do wprowadzania innowacji.

Droga między nauką a biznesem w polskich warunkach jest kręta, m.in. dlatego, że nasze firmy stały się przede wszystkim podwykonawcą części dla produktów wytwarzanych przez koncerny zagraniczne. Jesteśmy więc np. największym producentem części do samochodów, a nie samych aut. Taki biznes przez to, że jest przewidywalny (stały odbiorca, wyliczone z góry koszty pracy, materiału i energii) jest łatwiejszy niż konkurowanie własnym produktem na rynku globalnym. Ale w konsekwencji, niewiele jest u nas firm, które mają własny produkt i znany na świecie brand.

Koncerny stymulują zresztą podwykonawców do rozwoju, podsuwając nowe technologie czy usprawnienia produkcji, ale tylko takie, które będą służyły ich produktowi. W takich warunkach szansa na wytworzenie własnego, który miałby się obronić na świecie, jest niewielka. A w moim przekonaniu tylko własny produkt zapewnia firmie trwałą podstawę bytu, bo pozwala planować jej przyszłość nawet na następne 20 lat. Gdy jest się podwykonawcą, działalność można zakończyć niemal z dnia na dzień, nie otrzymując kolejnego zamówienia.

Własny produkt potrzebuje jednak innowacji, a więc musi za nim stanąć nauka i badania. Innowacje są konieczne, bo tylko one są w stanie zapewnić konkurencyjność w świecie, w którym nie brakuje kapitału, a każda rzecz może być wytworzona w niemal dowolnym jego miejscu. Na globalnym rynku można konkurować wyłącznie myślą – innowacją oraz umiejętnością skutecznego jej wprowadzenia.

W Polsce, jak do tej pory, nie korzysta się z mechanizmów, które premiowałyby takie działania i brak jest tolerancji ryzyka nieodłącznie związanego z innowacjami. Co innego na Zachodzie Europy czy w USA, gdzie to jest jakoś oczywiste, że na prowadzeniu przez przodujące koncerny własnych, świetnie wyposażonych centrów badawczych, które zapewniają im rozwój, korzystają wszyscy. Wyjaśnię to na przykładzie moich badań, których celem jest rozwiązywanie problemów konstrukcyjnych w branży transportowej. W dużym koncernie zaprojektowanie i wdrożenie do produkcji nowego pociągu kosztuje blisko 100 mln euro i trwa pięć lat. W Polsce można tego dokonać już za 10 mln złotych w ciągu roku bądź dwóch. Jeśli jednak porównać oba przedsięwzięcia pod kątem dopracowania szczegółów albo wykorzystanych technologii, to jest to właściwie nie do porównania. Produkty koncernów są niemal bezusterkowe w eksploatacji. U nas – bywa różnie. Czasami uda się zrobić doskonały produkt, ale niekiedy…

Dochodzi, np. do pęknięć, jak to się działo w typie pojazdu produkowanego przez jedną z polskich firm, na który w lutym 2016 r. Urząd Transportu Kolejowego ogłosił alert bezpieczeństwa.

I to się przytrafiło firmie, która ma dużo prototypów i świetnie sobie radzi na rynku, zdobywając nowe kontrakty. Ale jeśli do produkcji wdrażane są prototypy, ryzyko awarii zawsze jest spore. Problem tkwi m.in. w tym, że duże zachodnie koncerny najpierw pracują nad produktem, a potem dopiero wypuszczają go na rynek. Jest czas, by poznać i nauczyć się nowych rozwiązań, przetestować je. W Polsce o projekcie często zaczyna się myśleć po wygraniu przetargu, dostosowując możliwości do sumy, jaką jest w stanie zapłacić zleceniodawca. Wydatki trzeba planować oszczędnie, więc trudno, by w takich warunkach powstawały produkty naszpikowane innowacjami i nowatorską myślą techniczną.

No, ale jeśli nie mamy pieniędzy…

Kiedy kapitału na świecie jest aż nadto! Ale nam brakuje cierpliwości. Byliśmy biednym krajem i naszym priorytetem, gdy wreszcie mogliśmy zacząć się dorabiać, stało się dojście do bogactwa najkrótszą drogą. Bo normalna nam się dłuży: komu by się chciało pracować pięć lat nad nowym produktem, wykładając na to duże sumy, skoro można prościej? Nam wciąż imponują szybkie pieniądze, a nie takie, za którymi stoją lata pracy. Temu też sprzyja system, m.in. dlatego, że koszty, które ponosi się w związku z pracami nad rozwojem nowego produktu, są opodatkowane.

Zdarzają się wyjątki, np. Solaris Bus&Coach SA z Bolechowa pod Poznaniem, gdzie Akademia Górniczo-Hutnicza ma laboratoria, zaprojektowane i zbudowane przez mój zespół. Bardzo mi zależało na nawiązaniu tej współpracy, bo wiedziałem, że pracując długofalowo nad każdym projektem, firma wypuszcza produkty nowoczesne i dopracowane. Podobnie postępuje Wielton SA, producent m.in. naczep do samochodów ciężarowych. Pracuję dla nich nad innowacjami do w sumie prostego produktu, jakim jest naczepa ciężarówki. Firma, dzięki temu, że potrafi dostosowywać się do zmian na rynku, konkuruje z największymi. Jest trzecim tego rodzaju przedsiębiorstwem w Europie (po dwóch niemieckich), a fabryki buduje także poza Polską, zdobywając nowe rynki.

Nie jest więc tak, że brakuje nam budujących przykładów innego myślenia, niż tylko tego opartego na szybkim zarobku. Ale jest faktem, że tego podejścia się nie ceni ani nie buduje systemowo.

Naukę i biznes różni prawie wszystko: począwszy od języka, jakim się posługują ich przedstawiciele, na celach działalności skończywszy. Jak mogłaby wyglądać współpraca nauki z biznesem, gdyby odstawić na bok wzajemne uprzedzenia i zgodzić się, że naukowcy i biznesmeni wspólnie mogą wiele dokonać?

Współpraca nie może być instytucjonalna, czyli nakazana z góry, ale, jak mi się wydaje, oparta na transferze ludzi. W skrócie mogłoby to wyglądać tak: szef firmy spotyka się z szefem laboratorium, któremu opowiada o swoim produkcie i problemie, jaki musi rozwiązać. Zajmie się nim człowiek z jego firmy – przez nią zatrudniony – który, np. przez trzy lata, będzie pracował pod okiem naukowca w laboratorium. Problem tego rodzaju jest najczęściej wycinkiem większego projektu, ale badacz będzie mu poświęcał 100 procent swojego czasu i rozwiąże go, odwołując się do podstaw naukowych. Co pozwoli mu napisać na ten temat doktorat (choć priorytetem jest rozwiązanie problemu firmy).

Po jego obronie badacz wróci do firmy z wiedzą, doświadczeniem i świadomością, jak bardzo wiedza naukowa jest biznesowo użyteczna. Dla uczelni też nie jest to czas stracony, bo tak uformowany badacz staje się jej nieformalnym ambasadorem: zna przecież laboratorium i możliwości pracujących w nim ludzi. I to powinno zaprocentować kolejnymi tematami badawczymi i pozyskaniem zainteresowanych nimi ludzi z biznesu. Do tej pory udało mi się poprowadzić kilka tego rodzaju doktoratów przemysłowych. Były one jednak finansowane nie przez uczelnię, ale firmy, które fundowały stypendia moim doktorantom, zainteresowanym tematami istotnymi dla nich.

Upowszechnienie w Polsce tego rodzaju dobrych praktyk wymaga jednak czasu. I dobrej woli obu stron. Tymczasem naukowcom wydaje się, przynajmniej niektórym, że przemysł po prostu powinien do nich przyjść. A skąd ludzie biznesu mają wiedzieć, że nauka posiada użyteczne dla nich rozwiązania? Z drugiej strony, nie raz i nie dwa w zakładach spotykałem się z zachowaniami podszytymi przekonaniem: „nie potrzebujemy pouczeń”. Na szczęście, tak z racji postępu techniki, jak praktyki, która przekonała ludzi, że innowacje umożliwiają podwyższenie dochodów, na takie postawy jest coraz mniej miejsca. Ale zawsze mnie to śmieszyło. Tym bardziej, że np. we Francji, gdy jako młody jeszcze naukowiec pojawiałem się w jakiejś wielkiej firmie technologicznej z rozwiązaniem, które mogło ich zainteresować, słuchano mnie bardzo uważnie. I innych pracowników nauki też.

Skąd Pan wiedział, że np. coś im pęka albo przecieka?

Od użytkowników albo innych badaczy. A skoro nauka już wiedziała, jak ten problem rozwiązać, co to za kłopot pojechać i zobaczyć, jak sprawa wygląda na miejscu? We Francji biznes ceni sobie propozycje przedstawiane przez naukowców – każdy wie, że na tym można skorzystać. Do dzisiaj zresztą gros czasu spędzam na podróżach do zakładów, prezentacjach, dyskusjach. To chyba najbardziej bezpośrednia droga, by nauka i biznes nie tylko się spotkały (do tej pory, przynajmniej w Polsce, zdają się żyć w równoległych światach), ale wzajemnie siebie nauczyły i mogły współpracować.

W polskiej gospodarce brakuje liderów – to kolejna sprawa, o której muszę tu wspomnieć. Mamy znakomitych inżynierów, ale wśród nich niewielu jest ludzi, którzy mają pomysły, nie boją się ryzyka, a siłą zaangażowania są na tyle przekonujący, że potrafią pociągnąć innych. Brakuje nam osobowości na miarę Billa Gatesʼa, twórcy Microsoftu, Elona Muska, który dowodzi Teslą, czy Gordona Mooreʼa, twórcy Intela. Wizjonerzy tej miary są w stanie wszystko zmienić. Nie tylko dlatego, że zaproponują ideę, która pozwoli wybudować fabrykę na tysiące miejsc pracy. Przede wszystkim są skuteczni we wprowadzaniu przełomowych innowacji, a przez to potrafią wpłynąć na globalny rynek.

Obawiam się, że uformowanie takich osobowości jest za trudne dla naszej, kolejny raz reformowanej, edukacji.

I to się nie zmieni, jak długo nie będziemy premiować ludzi wyjątkowych, którzy mają wyobraźnię i potrafią działać w sposób niestandardowy. Także na uczelniach, gdzie obecnie miarą sukcesu jest liczba zatrudnionych absolwentów. A że najwięcej miejsc pracy oferują korporacje, kształci się przede wszystkim technokratów o ciasnym spojrzeniu, którzy potrafią całe lata spędzić w jednej procedurze postępowania. Ale jakie nasz kraj odnosi korzyści z przygotowywania pracowników dla koncernów, poza tym, że jest płacony podatek dochodowy od ich wynagrodzeń? Kto nam przyniesie idee? Takie, które są interesujące, bo biorą pod uwagę, co się dzieje na świecie. Nie tylko odpowiadają na pewne potrzeby, ale potrafią je przewidzieć. I doprowadzić do przełomowych innowacji, nawet jeśli ich zastosowanie byłoby możliwe dopiero za 10–20 lat.

Rywalizacja  w technice jest szaleńcza , a Polska ją  niestety przegrywa, także dlatego, że mamy rozproszone zainteresowania. Zamiast – biorąc pod uwagę kapitał ludzki i finansowy, możliwości rynku, infrastrukturę – skupić się na kilku wybranych dziedzinach i w nie inwestować. Cenię inicjatywę Ministerstwa Rozwoju, które postawiło na elektromobilność, ale czy mamy szansę wyprzedzić w tej dziedzinie koncerny, które inwestują większe środki niż Polska? Czy nasze produkty będą w stanie zdobyć rynki na świecie?

Skąd Pan wie, że się nie sprzedają? Autorzy programu przekonują, że do 2025 r. ma się pojawić w Polsce milion samochodów elektrycznych polskiej produkcji. Środowisko będzie czystsze, my zdrowsi.

A jakie mamy tradycje? Warszawa, syrenka, polonez? Bądźmy poważni. Podejmując się produkcji elektrycznego samochodu osobowego trzeba zdawać sobie sprawę, że jeśli nie będzie on sprzedawany w setkach tysięcy egzemplarzy rocznie, pozostanie zabawką hobbysty. Potrafimy wypromować taki produkt na tyle skutecznie, by trafić z nim na rynki globalne, konkurując z potęgami motoryzacyjnymi? Produkcja to nie wszystko (i jest w sumie najmniejszym problemem, bo jest prostsza niż samochodu spalinowego). Potrzeba sieci serwisowej i dilerskiej na całym świecie, co kosztuje ogromne sumy, a jest konieczne. Budowa globalnej struktury dla sprzedaży nowego produktu przerasta finansowo nawet Chińczyków, my damy radę? Może rozsądniej byłoby kupić za te środki, np. połowę udziałów w jakimś gigancie motoryzacyjnym, a następnie przenieść do Polski jego laboratoria badawcze i centra rozwojowe. To, co byśmy tam wymyślili, moglibyśmy sprzedawać wykorzystując już istniejącą sieć koncernu.

Tak duże przedsięwzięcie, jak projektowane przez Ministerstwo Rozwoju, powinno być poprzedzone szczegółową analizą rynku, bo to pozwala podejmować decyzje oparte na analizie ryzyka biznesowego. Mam nadzieję, że coś takiego wykonano. Inaczej zbudujemy rynek elektromobilności dla innych, bo sami z niego nie skorzystamy. Co też ważne, musimy być cierpliwi – historia samochodów marki Tesla pokazuje, że sukcesy rynkowe mogą się pojawić dopiero za kilkanaście lat.

Przedsięwzięcie będą finansować cztery koncerny energetyczne należące do Skarbu Państwa, wcześniej obciążając rachunki odbiorców prądu elektrycznego. A gdyby inaczej wykorzystać te środki?

Mogłyby trafić, np. do firmy z polskim kapitałem, choćby takiej jak Solaris, która buduje markę od ponad 20 lat. Z zadaniem: konstrukcja i znalezienie rynku dla zdalnie sterowanej śmieciarki elektrycznej. A może, jak Europa Zachodnia, powinniśmy wreszcie postawić na rozbudowę kolei i związaną z nią myśl techniczną? Takie myślenie przekracza jednak horyzont chyba każdej ekipy rządowej. Bo to trwa: trzeba zbudować tory, wcześniej wykupić grunty, a realizacja zamówienia na pociąg trwa około dwóch lat albo dłużej, jeśli postawimy na nowatorski model. Wybrać takie rozwiązanie, kiedy najdalej za cztery lata kolejne wybory? Poza tym, takie programy wymagają współpracy: polityków, badaczy, menadżerów.

Czy dla osoby mierzącej się z wyzwaniami tej skali, program MISTRZ może mieć jakieś znaczenie?

Dla mnie miał kapitalne: pozwolił mi zatrudnić doktorantów, bo na moim wydziale nie rezerwuje się dla nich funduszy na stypendia. Wielu doktorantów musi więc łączyć pracę naukową, uprawianą społecznie, z zarobkową. Subsydium profesorskie pozwoliło mi ukierunkować tych młodych ludzi wyłącznie na naukę, dzięki czemu jeden z nich jest już w trakcie procedury habilitacyjnej, a drugi właśnie uzyskał habilitację. Rozwiązaliśmy kilka problemów szczegółowych, związanych z monitorowaniem stanu urządzeń technicznych, stosując bardzo zaawansowane metody badawcze. Niemniej, w programie MISTRZ najważniejsza wydaje mi się właśnie możliwość sfinansowania pracy młodych ludzi, bo to oni robią naukę. Ludzie w moim wieku nie mają już siły ani czasu na siedzenie w laboratorium. Co najwyżej mogą pokazywać młodym kierunki badań, korygować ich działania i motywować do wysiłku.

Kiedy rozpoczynał Pan studia w latach gierkowskiego prosperity, też był Pan tak nakręcony?

Ależ ja wcale nie chciałem tych studiów! Byłem lekkoatletą, z bardzo dobrymi wynikami w biegach średnich i indeksem Akademii Wychowania Fizycznego w kieszeni, kiedy moja matematyczka z Liceum im. Jana III Sobieskiego w Krakowie wezwała moich rodziców do szkoły… Bo jeżeli ja nie chcę studiować matematyki, to kto ma to robić? Z AWF-u zrezygnowałem, ale na matematykę też się nie dałem namówić. Wybrałem automatykę na AGH.

Przez kilka następnych lat na nic nie miałem czasu. Każdy dzień rozpoczynałem od biegu na 23 kilometry z Wieliczki do Niepołomic. Potem zajęcia na uczelni. Na koniec dnia trening na stadionie. W sobotę albo jechałem na zawody, albo przygotowywałem projekty. Szesnaście tygodni w roku spędzałem na obozach sportowych.

Skąd się bierze motywację do takiego życia?

Przychodziła sama z siebie. Miałem ideę i ambicję, by coś osiągnąć – dlatego się angażowałem. Za to nie chciałem wyjechać po dyplomie w 1980 r. do Teksasu, gdzie znajomy ojca proponował mi poprowadzenie fabryki konstrukcji aluminiowych. Chwilę wcześniej promotor pracy magisterskiej podsunął mi myśl, że mógłbym zostać na uczelni. Nie planowałem zostać naukowcem, ale mimo to wiedziałem, że to jest dużo bardziej ciekawe.

Prof. TADEUSZ UHL (ur. 1956 w Nowym Sączu) jest kierownikiem Katedry Robotyki i Mechatroniki na Wydziale Inżynierii Mechanicznej i Robotyki Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. W 1998 r. założył firmę inżynierską, która obecnie funkcjonuje pod nazwą EC Grupa (specjalizuje się w zakresie wysokich technologii w branżach: energetycznej, kolejowej, lotniczej i maszynowej). Laureat programu FNP MISTRZ (2010).

Przeczytaj także:

Chcemy być największym graczem – z dr. Markiem Dziubińskim,  autorem technologii urządzenia do zdalnego monitorowania rytmu serca, rozmawia Olaf Szewczyk

Pomysł dobrze zrealizowany – z dr hab. Wojciechem Fendlerem, lekarzem i naukowcem, rozmawia Anna Mateja

 

Cofnij